REXROTH,REXROTH*，BOSCH
上海乾拓貿易有限公司是內外的ASCO電磁閥,ASCO,REXROTH,JOUCOMATIC電磁閥供應商，主營產品有：ASCO電磁閥,ASCO,REXROTH,JOUCOMATIC電磁閥等,上海乾拓貿易有限
早在1978年，博世力士樂就開始了在的業務，現已成立了五家公司。憑借*的產品和豐富的應用經驗，博世力士樂為客戶提供現代和靈活完整的解決方案。在2005年已經成為了博世力士樂的三大機構，僅于德和美。 　　從標準解決方案到大型工程項目，博世力士樂幾乎為所有的工業域提供。從機床、塑料機械、食品和包裝機械、冶金、汽車工業、印刷和造紙工業，到電子工業、半導體工業、海事工程、建筑與農業機械、鉆探設備，博世力士樂的域在不斷延伸。得益于在工業及自動化的諸多域和行走機械應用方面積累的豐富經驗，博世力士樂總能準確把握客戶對機械制造及建設與維護的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。 　　[1]（Bosch Rexroth）是原博世自動化技術部與原力士樂公司于2001年合并組成，屬REXROTH,REXROTH*，BOSCH博世集團全資擁有。博世力士樂是的傳動與制控公司，在工業液壓、電子動與控制、線性傳動與組裝技術、氣動、液壓傳動以行走機械液壓方面居地位。公司注冊總部位于德斯圖加特，而營運總部及董事局總則設于德洛爾。2003年公司銷售額40億歐元，員工人數2.5萬人。 目前博世力士樂在的機構包括博世力士樂（）有限公司，博世力士樂（常州）有限公司，上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以及博世力士樂（北京）液壓有限公司，分布于北京、大連、上海、常州、成都、廣州和香港，從事銷售、工程、設計、、裝配及物流管理等業務。 博世力士樂（北京）液壓有限公司，英文名稱是Bosch Rexroth（Beijing） Hydraulic C0.， Ltd.，是德博世集團下屬全資子公司。公司投資總額3627萬美元，注冊資本1781萬美元，主要具有際技術的行星減速機、液壓馬達、液壓泵和液壓閥，是北京市科委認定的。
博世力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業及自動化、行走機械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統。在超過80個家中，力士樂都成為當地客戶可靠的，幫助他們更安全、更的機械設備，從而致力于自然資源的合理利用。 　　無論對于元件還是系統，創新的解決方案都來源于強大的跨技術域的專有訣竅。力士樂提供Z廣泛的傳動與控制產品和系統，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得Z的解決方案。力士樂的技術在工業域被成功的廣泛應用，并在其中30多個工業域都擁有豐富的系統應用知識。力士樂作為機械和系統的制造商的，的鞏固了力士樂在范圍的地位。 　　2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩大*的企業精神。羅伯特•博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
博世力士樂
博世力士樂是的傳動與控制專家。力士樂為工業及自動化、行走機械、以及可再生能源等域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統。在超過80個家中，力士樂都成為當地客戶可靠的，幫助他們更安全、更的機械設備，從而致力于自然資源的合理利用。早在1978年，博世力士樂就開始了在的業務。 　　截2008年底，博世力士樂銷售額約59億歐元，在各地擁有員工約35,300名，其中約2,890名任職于。
成立于1996年的原力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業。 1996年江澤民主席訪問德時，與德總理科爾簽訂了博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協議。Z初投資1億多人民幣，投資總額達2.4億元，主要為工程機械提供配套產品。公司成立之初，正值增加基礎建設投資和農業投入，使得對工程機械和工程農機的市場需求增加，市場前景非常看，與之有關的機械也成為外商投資的熱點。德力士樂公司正是看旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業務。并在香港設立了力士樂（）有限公司，主要負責進口和在及香港地區的。 盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些內資骨干企業和日本、韓企業以大量性能價格比低的產品迅速搶占市場，博世力士樂（北京）公司業務很快陷入低谷，公司以較的產品價格秉承較的產品，并沒有贏得客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內部的多種原因，1996年公司成立2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內換了7屆總，經營卻始終不見起色，隨時面臨關門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。 2001年，德方派來一個人任合資企業的八任總。就是這個人，臨危受命，背水一戰，通過重新調整產品結構，建立目標管理體制，不斷創新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當年，企業虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業全面扭虧為盈。從此企業發展脈絡清晰，經濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業，并加大投資，2003年實現銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預計銷售2.3個億。
從虧損到盈利 （一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內部兩方面來分析。 1.外部市場環境變化，企業難以應對 博世力士樂（北京）液壓有限公司在1996年成立時的產品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產品。應該說，投產之初，正直加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。一方面，內的一些企業迅速以其價格低廉的產機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓產品利用其相對而技術、良的產品，找到了自己的目標客戶。而博世力士樂的產品雖然品種全，系列多，，但交貨周期長，價格也相對較，加之市場開拓力度不夠，產品缺乏創新，始終無法打開局面。 2.企業內部矛盾升溫，引起信任危機 當市場環境，公司經營效益時，可以掩蓋公司的內部問題。而當企業經營效益不時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂（北京）液壓有限公司成立時，德方控股55%，總和財務總監的職位由德方委任。*任總是一個技術人才，水平，在內赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。任七任總，均為德人，有的干了一年左右，有的不到半年就調走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協調和合作。 德人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執行已經制定的計劃和對未來進行計劃。而人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德人的想法往往是的，但其做法卻不能為人所接受。而另一方面，德人的傲氣，又容易傷害到人的自尊。因此，德人與人的合作，有其矛盾產生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總，德人畢竟不像人那樣了解的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內中德雙方的合作障礙，公司與德母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業（主要是銷售公司）之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德科隆大學經濟學博士學位，曾在德工業界工作了4年，既了解的情，又善于與德人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于一系列的公司管理體制改革和創新： 1.目標管理具體化 鐘總強調：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標都規定每一臺減速機；行政管理及財務部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調：“企業內部無論技術、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應具備可操作性和可實現性。 2.產品實現標準化 改革初公司的產品結構有三類：一類是合資以前，中方廠帶來的老產品；類是合資期間共同開發的產品；三類是德母公司提供的產品。其中，老產品售價低，工藝復雜，成本，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調：必須改造老產品。產品要標準化，加工零件要標準化。只有標準化才能資源。 然而，實現標準化，要讓客戶用標準化產品替代老產品，是一個十分艱巨的過程。為此，鐘總率公司導層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負擔的前提下，提供新的產品，從而說服客戶接受標準化產品。這個過程是非常艱巨的，也是合資公司多年來一直沒有做成的事情。這一成果大大降低了全產成本。2003年底，公司只留有8%的老產品，2004年將實現全部以標準化的新產品替代。可以說，產品實行標準化是博世力士樂（北京）液壓有限公司扭虧為盈的一場Z重要的攻堅戰。 產品標準化后，通用性強了，資源可以，成本也大幅度下降，簡化了程序，也縮短了交貨期，進而受到了客戶的。 3.市場開發大力度 一個企業沒有市場，等于無米之炊。加大市場開發力度，目的是要使企業從源頭上有業務做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場這一個開展工作。技術部門在設計過程中一定要納入市場因素，以客戶為。任何員工，即使是搞衛生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場來的，從客戶來的。兩年來，鐘總和管理層的同事一直堅持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實際問題，為鞏固和拓展市場起了催化作用。 4.員工調動積極性 鐘總說，企業管理歸根到底是對人的管理。在企業Z困難的時候，要了解員工所想，幫助樹立信心，導團隊的責任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發揮各自的作用，為實現公司的目標努力工作。為了激勵員工，公司將每一個員工的工資與公司業績、個人業績掛鉤，無論是管理人員還是打掃衛生的工作人員，都有固定工資和浮動工資。同時淘汰一批沒有責任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場為導向，與業績掛鉤，從而改變了原有的懶散作風。在浮動工資制下，員工的工作積極性被調動起來，工資水平比原來翻了一番。員工心齊了，越來越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓人才。2000年以前，公司每年只有1個培訓項目，而到了2003年，少有包括英語、技術等內容的6個培訓項目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。公司計劃2004年再招入30個大學生，并選拔一部分送去德培訓，為公司將來的發展做人才準備。 5.效率漸提 在德力士樂總部的幫助下，公司導層按照成本管理的要求，進行了設備化和勞動改組，淘汰了一批落后的、老的、效率低的設備。這樣，折舊費減少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多臺老設備，只增加了兩臺新設備。同時將原來的兩班增加為三班，增加機器的運轉效率，從而大大提了效率。公司在邊，邊改造的同時，對辦公大樓和車間也進行了裝修，原來的臟、亂、差，變為現在的潔、齊、，整個煥然一新，也預示著的開始，新的希望。

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